CASO: EL AVENTURERO

 "Fue una decisión apresurada, tomada bajo presión, sin evaluar y analizar riesgos, quien iba a pensar que una oportunidad que parecía ser tan prometedora terminaría dejándome en la calle, lejos de mi familia, de mis amigos, de mi tierra y todo lo que de ella ahora añoro. Mi nombre es Camilo Sánchez, nací en Monterrey México, me llaman el “aventurero”.

 Tengo 35 años, soy Ingeniero de Producción, especialista en Logística Integral, actualmente estoy desempleado, sin embargo hace escasamente unos tres meses era el importante Coordinador de Operaciones Marítimas, de una empresa que en su momento fue el mayor operador logístico en México. 

Una compañía que con 23 años de trayectoria había logrado una significativa participación en el mercado mexicano teniendo a su cargo las operaciones de importaciones y exportaciones de carga de las mas prestigiosas empresas mexicanas, estructurada y organizada con Sistema de Gestión de Calidad implementado y con todos sus procesos. 

Las sucursales funcionaban perfectamente. La referenciación y aplicación de metodologías y modelos extranjeros desencadenaron un sin fin de problemas que terminaron por quitarle el 67% de participación en el mercado, disminuyendo ventas, desmejorando el servicio al cliente y afectando a cientos de empleados que modificamos nuestra forma de vida tratando de adaptarnos a lo que la empresa nos ofrecía. 

 Logistics channels, es un operador logístico que cuenta con la experiencia, infraestructura, tecnología y personal altamente calificado para brindar un servicio de logística integral garantizando el control permanente y eficiente de la mercancía del cliente desde el punto de origen hasta su destino final. La empresa ofrece a sus clientes soluciones logísticas de tipo aérea, marítima y terrestre, este servicio une a más de 100 países y regiones en todo el mundo y cuenta aproximadamente con 100.000 empleados dispuestos a brindar un servicio con excelente calidad. 

Logistics channels, coordina todas las actividades de dirección del flujo de los materiales y productos que necesita una empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilización por el consumidor final. Entre las actividades que realiza la empresa se encuentran: 

 Procesamiento de pedidos: Actividades relativas a la recogida, comprobación y transmisión de órdenes de compra. 

 Manejo de materiales: Determinación de los medios materiales y procedimientos a utilizar para el transporte de la carga. 

 Embalaje: Sistemas y formas de protección a utilizar para el manejo de la mercancía. 

  Transporte de la mercancía: Medios de transporte a utilizar y elaboración de los planes de ruta. 

  Almacenamiento: Selección del emplazamiento, la dimensión y las características de las bodegas. 

 Servicio al cliente: Seguimiento de cada etapa del despacho, información en tiempo real a través de la pagina Web, comunicación permanente. 

Adicionalmente Logistics channels realiza todo el proceso de intermediación aduanera; personal experto en aduana controla que las mercancías de los clientes lleguen a su destino final ya sea local o internacional con mínimas complicaciones y máxima eficiencia. Entre las actividades de intermediación aduanera, la empresa: 

 Asigna a un ejecutivo de cuenta para el manejo de las operaciones de los clientes, quien provee asesoría y coordina todas las actividades para llevar a cabo el despacho aduanero satisfactoriamente. 

  Revisión técnica de la documentación del despacho previo al arribo o salida del medio de transporte. 

 Clasificación arancelaria realizada por un pull de especialistas. 

  Elaboración y numeración de la DUA (Declaración Única Aduanera). Este documento se utiliza para solicitar que las mercancías sean sometidas a los regímenes y operaciones aduaneros de: importación, admisión, depósito, tránsito, exportación, según se trate. 

Parte de mi labor como Coordinador de Operación Marítima correspondía el administrar y coordinar todos los actores y recursos materiales relacionados con la logística necesaria para efectuar operaciones marítimas en México, atendiendo integralmente las necesidades de los clientes, de manera eficiente y oportuna, optimizando los procesos logísticos dentro de la normativa vigente-. 

También debía planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades a desarrollar, preparar informes con respecto a los embarques que se habían efectuado durante la semana. Mantenía comunicación diaria con la línea naviera para mejoramiento de tarifas. Brindaba soporte en la programación de operaciones y proyecciones semanales de carga. Inspeccionaba los embarques que habían sido suspendidos, determinando el motivo de las cancelaciones. Negociaba con los clientes la tarifa que sería utilizada en el proceso de exportación. Revisaba los embarques efectuados frente a las proyecciones, verificando que se cumplieran los objetivos establecidos. 

En fin, tenía a mi cargo un mar de funciones que realizaba con gran entusiasmo todos los días, me encantaba mi trabajo, el manejo del personal, los clientes, las navieras; añoro incluso los problemas, que aunque estresantes, se convertían en desafíos y retos por los cuales todo el equipo de operación marítima trabajaba con tenacidad y esmero. 

Además, Logistics channels era uno de los mayores proveedores de servicios de transporte marítimo para envíos con carga de contenedor completo (FCL) y cargas a contenedor parcial (LCL), administraba cerca de 1.4 millones de TEU (TEU, capacidad de carga de un contenedor normalizado de 20 pies) y más de 1 millón de metros cúbicos de carga de contenedor parcial anualmente, en todos los continentes. 

Desafortunadamente, una mala decisión tomada por la alta dirección de la empresa desencadenó una serie de problemas que terminaron afectándola en gran parte. 

El escenario cronológico inicia en el primer semestre del 2009, la empresa empieza el proceso de centralización del departamento de servicio al cliente y operaciones. El departamento de operaciones es el encargado de coordinar la logística de importación o exportación de la carga del cliente, recogida de mercancía, cargue, medio de transporte, llegada, etc., y el departamento de servicio al cliente brinda toda la trazabilidad de los embarques e información al cliente. En ese entonces la empresa contaba con sucursales en las principales ciudades del país; y la centralización implicaba un traslado del equipo de servicio al cliente y operaciones a la sucursal principal que era Ciudad de México. 

En promedio el recurso humano de cada departamento por sede era de 5 personas, es decir que se contaba aproximadamente con 10 personas para cada una de las sucursales. La empresa decidió adoptar este modelo referenciandose en resultados exitosos que habían obtenido las empresas multinacionales; quienes optaron por centralizar el proceso de servicio al cliente a través de los call center en toda la región. 

Finalmente lo que buscaba el proceso de centralización era controlar la operación y disminuir los costos fijos, optimizando recurso humano, infraestructura, tecnología, entre otros, lo cual se evidencia en el incremento de la rentabilidad de la empresa. 

Devolviéndome un poco en la historia, recuerdo como fue tomada la decisión de adoptar un modelo centralizado para operaciones y servicio al cliente… 

…Ese inolvidable 12 de Enero de 2009, en la reunión anual del grupo de directivo celebrada en Atlanta EEUU, donde se encontraban El Dr. Arnold Smith gerente para EEUU y Canadá y presidente de la junta directiva, con más de 50 años de experiencia. Economista, especializado en Comercio Exterior. La Dra. Abigail Freaswgiz gerente para Europa, Ingeniera Industrial con especialización en Gerencia Logística, quien llego a esta posición luego de liderar un macroproyecto de articulación en los diferentes países que componen la comunidad europea, con intachable nombre y reputación. Y el Dr. Jesús Salvatore, gerente para Latinoamérica, Ingeniero Industrial con especialización en Gestión de Logística Internacional, quien acompañó por varios años al Dr. Smith y que desde hace cinco años era el encargado de liderar el mercado latinoamericano…. 

El Dr. Salvatore, mientras hacia una breve descripción de la crisis financiera mundial del 2008, causada por la burbuja hipotecaria en EEUU y los precios especulativos de materias primas industriales que impactaron en las economías desarrolladas llevándolas a la crisis, y en menor medida a las latinoamericanas, exponía ante estos, los análisis de los resultados de los indicadores generados por las diferentes sucursales de la compañía entre el 2007 y el 2008, con las proyecciones a 2009 y 2010, como en el caso de Estados Unidos y la Unión Europea; donde se podía evidenciar claramente la difícil situación que la compañía estaba afrontando desde el 2007, los altos costos, la inestabilidad del mercado laboral, la reducción de ingresos, pues la generación de nuevos negocios era muy difícil en tales circunstancias. 

Llegando al punto de pensar en cerrar oficinas o despedir algunos de sus empleados afectando directamente las fianzas de la compañía, ya que esta hacia presencia en todos los continentes-. -

Financieramente se tenían bastantes problemas, en este escenario no era difícil predecir los resultados negativos que la compañía estaría afrontando para el 2010, pero a diferencia de esto, la intensión del Dr. Salvatore era presentar un panorama competitivo, recordando las ventajas que este tipo de empresas tenían, gracias al ambiente creciente de globalización y aumento de nuevas tecnologías, donde sus clientes trataban de aligerar estructuras, liberar recursos y flujos de capital, en la búsqueda de tercerizar soluciones relacionadas con fletes locales, aduanas, consolidación de carga, almacenamiento, distribución, gestión de reparto de carga a los clientes, empaque, alistamiento, etiquetado, inventario y control, y logística en reversa, entre otros. 

A pesar de todos los inconvenientes sufridos entre el 2006 al 2008, las condiciones del mercado se mostraban muy alentadores para el año 2009 y de seguir así con una muy buena perspectiva para el 2010. 

Debido a las acertadas decisiones estratégicas, adoptadas a principios del 2008 por las filiales en los países desarrollados, estas estaban dando su fruto, y hoy en día con la adopción del modelo de centralización de operaciones, generado por la globalización internacional, que admitió la liberación de barreras de acceso e hizo posible pensar y actuar en la aplicación del modelo, permitió, llevar al grupo empresarial no solo a mantener su nivel de rentabilidad en el 2008, sino conservar el posicionamiento que había logrado en los últimos cinco años, salvaguardando la firma dentro de las 100 mejores del mercado internacional- 

La presentación de este análisis traía un doble propósito, como primera medida reconocer el éxito de la compañía de permanecer blindada a los efectos nocivos de una crisis mundial, pero el más importante era lograr conquistar la buena voluntad de los directivos para replicar esta maravillosa experiencia en América Latina, previniendo un coletazo de la crisis y así impedir que se tuvieran más pérdidas de las presentadas por los países desarrolladas en el 2008. 

Se pretendía iniciar con un proceso de centralización de la operación y servicio al cliente, esto involucraba mayores beneficios para sus clientes como incrementar el valor del negocio para los accionistas, ganar ventaja competitiva por centrarse en desarrollar la esencia del negocio (core business), aumentar la competitividad de costos, volver variables los costos fijos, aligerar la estructura (personas), mejorar el flujo de capital, mantenerse a la vanguardia logística al contratar compañías en el estado del arte, compensar faltas de capacidad (mejorar cuellos de botella), mantenerse al ritmo de los competidores o ganarles en competitividad, corregir y flexibilizar las operaciones y las habilidades, optimizar las ventas y el servicio, reducir el inventario y mejorar la rotación y la calidad, bajo el esquema de la filosofía cero errores. 

Para lograrlo se planteaba dejar a México como piloto ya que tenía la mayor operación de la región. Contaba con dos puertos de embarque y siete oficinas con operación propia, en las ciudades de Guadalajara, Puebla, Ciudad de México, Acapulco, Monterrey, Ciudad Juárez, Tijuana y Netzahualcóyotl. 

Estas áreas estaban integradas en promedio por cinco a seis personas para servicio al cliente y cuatro a cinco en operaciones, es decir 10 o 12 personas para cada sucursal, toda la operación se concentraría en la sucursal de Ciudad de México, con mayor control, disminuyendo costos, aumentando ingresos y con una excelente imagen corporativa, como en Europa y Estados Unidos. 

Luego de la intervención del Dr. Salvatore, el Dr. Arnold, la Dra. Abigail quienes tuvieron a su cargo la implementación de este modelo, en EEUU y Europa respectivamente, intervinieron asegurando que si este modelo había blindado a la compañía de mayores pérdidas en un escenario tan pesimista con el de la crisis del 2008, y más aún había permitido mantenerse en el mercado internacional frente a los competidores de los países desarrollados, el efecto en los países subdesarrollados tendría mayor magnitud, mayor éxito, probablemente le permitiría obtener mayores niveles de rentabilidad, pues el panorama no era tan negro como el de los demás países, ante toda esta aceptación la junta directiva aprobó el proyecto con gran aceptación y expectativa. Lo único que faltaba era comunicar a la oficina en Ciudad de México y dar la orden de comenzar, con la implementación del nuevo modelo, que por cierto debería hacerse en el menor tiempo posible, ya que la crisis estaba muy avanzada y cada día que pasara era un peligro inminente de pérdidas. 

El Dr. Salvatore comunica al Gerente para México Dr. Juan Felipe Camargo -hombre joven, inteligente y de decisiones radicales-, los lineamientos necesarios para seleccionar la ciudad en donde centralizar los dos departamentos e iniciar con el proceso. A su vez, el Dr. Camargo, programó varias reuniones en la sucursal de Ciudad de México; sede con la mejor infraestructura, amplias oficinas, tecnología de punta, entre otras. 

Las reuniones se desarrollaron contando con un selecto grupo de funcionarios de todas las sucursales, dentro de los cuales se encontraban los Gerentes de Zona y Jefes de Área: 

 Clara Rojas Jefe Comercial de Zona, sucursal Monterrey, mujer madura y de carácter fuerte, con 43 años de edad, separada, Administradora de Empresas con especialización en Logística Integral, con 20 años de experiencia en el sector y vinculada hace 15 años en Logistics channels. 

 Francisco Méndez Coordinador de Operaciones Aéreas de la sucursal Monterrey, Ingeniero Industrial, de 37 años de edad, con amplia trayectoria en el sector ganadero y 17 años de experiencia en el sector logístico, vivía con sus padres, un hermano y su hijo adolescente, separado su ex-esposa vivía en el exterior. 

 Arnulfo Villamizar Coordinador de Servicio al Cliente, sucursal Monterrey, joven de 28 años de edad, soltero, apreciado por todos por su gran talento y colaboración. 

 Y yo Coordinador de Operaciones Marítimas, sucursal Monterrey. -En no más de un mes, nosotros estudiamos la mejor forma de implementar con éxito el modelo, según varios sondeos que se realizaron a los clientes, se encontró que para percibir un buen servicio, solo bastaba con tomar el teléfono y recibir la información oportuna y de calidad, para los clientes era transparente el lugar donde se contestara, lo importante era que se brindara un buen servicio-. 

Llegamos a la conclusión que la mejor practica para el éxito del proceso, era que todos los equipos de las diferentes oficinas, tanto de operación y servicio al cliente, se trasladaran a la sede principal en Ciudad de México, claro está, con incentivos atractivos como un mejor sueldo, garantías de traslado, auxilio de vivienda y estudio para los hijos por tres o cuatro meses mientras se instalaban. En las diferentes ciudades solo quedo la presencia comercial. 

Cuando el Dr. Camargo nos llamó a su oficina, nos informó los por menores del proceso y tanto Clara, Méndez, Arnulfo y yo, quedamos maravillados con el modelo, sería la forma perfecta para reducir costos y lo mejor aún, seríamos nosotros los protagonistas. Se nos pidió mucha prudencia con el ánimo de no generar expectativas en los clientes y en nuestros empleados.- Inmediatamente cada uno de los directivos aceptó su rol, empezando nuestra labor. 

Reuní a mi equipo de operaciones, diez personas en total, que me han acompañado por más de doce años, formados en todos los temas de la organización y expertos en la materia, trabajadores muy comprometidos y excelentes personas, para muchos de ellos este había sido su primer y único empleo; recuerdo los asados en la casa de uno de ellos, Diego Cristales, parecía otra sucursal, el almanaque de la empresa en la pared, los tacos para tomar las notas junto al teléfono, la vajilla con el membrete de la empresa y la foto del grupo en el patio de la casa. 

Les informé que dentro de 15 días deberíamos tomar la decisión de trasladarnos a Ciudad de México, pues la compañía había decidido centralizar la operación y nuestras funciones a partir del próximo mes se desempeñarían en esta sede, por ser la Capital; durante la semana se sintió una gran incertidumbre laboral, chisme iba, chisme venia, corrillos en todos los rincones de la empresa, especulaciones, caras tristes, caras felices, era un sentimiento que todavía no puedo describir, y se me hace un gran nudo en la garganta, ya que el trasladarme a Ciudad de México significaba dejar a mis amigos y compañeros de trabajo de las otras áreas, con quienes había compartido la mayor parte de mi vida, mis padres, por que aunque mis hijos y mi esposa me acompañaban, mis viejos ya no podían valerse por si mismos y se quedarían muy solos. Sin embargo la oportunidad laboral para mi era muy grande y no podía desaprovecharla. 

Méndez, Coordinador de Operaciones Aéreas, estaba feliz, no podía creer tanta maravilla, había sido escogido como el Coordinador Nacional e Internacional para Latinoamérica. Su sueldo estaba dentro del rango de $2.000.000 de pesos mexicanos, era un profesional comprometido con su trabajo, contaba con un buen perfil que se ajustaba a los requisitos del cargo que ahora le ofrecían.

El vio una gran oportunidad de poder desarrollarse en Ciudad de México laboralmente, su larga trayectoria en Logistics channels le habían otorgado la experiencia suficiente y esta oportunidad significaba despegar no solo profesionalmente sino también personalmente, pues su condición de separado le permitía tener más libertad para poder radicarse en otra ciudad sin mayores problemas, además la oferta de la compañía era muy tentadora en cuando a los ingresos que Méndez percibiría en Ciudad de México, era irse y participar en este gran proyecto y ser uno de los protagonista o aceptar la indemnización que le ofrecía la organización quedándose en Monterrey, buscando un nuevo empleo, sin saber cuánto tiempo iba a estar desempleado. 

Para la empresa entre más empleados se unieran al proyecto de centralización era mucho mejor, por que podían aportar su conocimiento y las curvas de aprendizaje eran mucho más rápidas, comparadas con una persona que no tuviese experiencia. En especial aquellas personas que en promedio tenían de 15 a 20 años de experiencia en la función a desempeñar, pues este proceso además debería ser transparente para las operaciones de los clientes locales, sin ningún traumatismo; es bien sabido que este es un negocio en el que no pueden presentarse problemas y menos aún errores por que éstos se pagan con plata. 

Clara, tenía una labor muy importante, porque aunque no estaba dentro de las personas que deberían trasladarse a Ciudad de México, su misión era reunirse con cada uno de los clientes y explicarles paso a paso los cambios propuestos, para dar un parte de tranquilidad, esto con fin de cumplir con la directriz de la gerencia que exigía que esta operación debía ser trasparente para los clientes, y éstos debían estar informados. 

 Pasados los quince días me reuní nuevamente en la mañana con mi equipo para firmar un acta de compromiso y empezar a gestionar el traslado; la reacción que observé, se podría resumir en un tenso ambiente laboral, porque la gente tenía la incertidumbre de… ¿Que va a pasar con mi cargo…? ¿Que va a pasar conmigo…? 20 años en la empresa y si… no me traslado me quedo sin trabajo… ¡yo no se hacer más! El manejo restringido de la información, el poco tiempo para organizar el traslado y las garantías que se brindaron a los empleados, quienes veían esta nueva oportunidad con mucho temor, generaron bastantes obstáculos para que el grupo directivo pudiese llevar a cabo su labor. 

Al finalizar la tarde el 30% de los empleados a nivel nacional decidieron que se trasladaban a Ciudad de México, el 70% de 66 personas no se podía trasladar a Ciudad de México, era gente adulta de 40 años en adelante, tenían sus vidas ya organizadas, hijos, esposa, estudio, en fin por temas familiares y cantidad de variables. 

 El proceso era muy complicado; la mayoría de ellos nunca había viajado a Ciudad de México, su única referencia era que Ciudad de México era una ciudad muy grande, con mucho tráfico y demasiada contaminación. 

 Adicionalmente no tenían donde llegar y la verdad los entendía a la perfección, pues de mi pensamiento no podía sacar a mis viejos. Esto originó la necesidad de iniciar rápidamente un proceso de selección masiva de personal, para iniciar con las labores de centralización en la nueva sucursal. 

Mi Esposa, mis hijos y yo nos dimos a la tarea de organizar nuestra ida, ella se encargó de contactar las inmobiliarias y de poner en venta la mayoría de nuestras pertenencias, aunque siempre conté con su apoyo, para ella no era una tarea fácil, algunas veces en las noches la oía llorar, pues la sola idea de separarse de su hermana quien tenía una enfermedad terminal la ponía muy mal. 

Mis hijos buscaron los posibles colegios donde tendrían que continuar sus estudios y yo me dedique a organizar toda la logística para llegar a 925Km mas lejos de nuestro primer hogar. 

 Se llegó el día... Junto a francisco, Arnulfo y nuestras familias, emprendimos nuestra gran aventura, salimos de monterrey a las 6:45 de la mañana y llegamos a ciudad de México a las 9am, llenos de exceptivas, de miedo pero al mismo tiempo de mucha valentía dispuestos afrontar de la mejor manera este gran reto. Junto con mi esposa y mis hijos tómanos un taxi del aeropuerto y nos dirigimos a nuestro nuevo hogar…. Situado a tres cuadras del museo de las culturas populares sobre la Av miguel hidalgo, un pequeño apartamento de unos treinta años de construido, en un quinto piso sin ascensor, un poco frio y húmedo…. La verdad en las fotos de la publicidad se veía mejor… hacia mucho frio en las noches y en el día el nivel de contaminación era tan insoportable, pues no estábamos acostumbrados a esto. 

 El lunes siguiente cada uno se dedicó a los suyo, Arnulfo ubicando a quien debería ser la persona encargada de vinculación del personal nuevo, ya que en menos de tres días debería estar funcionando el callcenter con mínimo 60 agentes de servicio y solo se tenían 15, francisco y yo a implementar el nuevo modelo en el operaciones marítimas y aéreas. 

 Dos meses después recibí un mensaje urgente de Clara, quien me solicitaba le ayudara a ubicar a Arnulfo pues había intentado comunicarse con él y no había sido posible. 

Con Arnulfo se habían presentado varios inconvenientes en la forma de selección y capacitación del personal que estaba ubicado en el call center de Ciudad de México; pues desde su llegada; al parecer el proceso no estaba generando los resultados esperados, los clientes se quejaban constantemente por la mala información brindada acerca de la trazabilidad de la mercancía, lo que evidenciaba un grave problema de comunicación entre operaciones y servicio al cliente. Las personas contratadas en los dos departamentos no contaban con la competencia, ni la experiencia necesaria para manejar cuentas tan complejas e importantes como las asignadas. 

 Desesperada Clara, con un gran problema generado a uno de los más importantes clientes de Logistics channels, -Jabones el Chamaco-, le había preguntado a Arnulfo, -como era posible que se hubiera contratado personal que no tenía ni idea de la operación- y que él como coordinador de servicio al cliente no hubiera sido capaz de proporcionar un entrenamiento adecuado en el manejo de las cuentas. 

 Visiblemente ofuscado, Arnulfo no admitió culpabilidad alguna y manifestó -que si alguien debía ser cuestionado era el departamento de Gestión Humana, pues los procesos de selección no habían sido realizados apropiadamente, como lo dictan las políticas institucionales, con el nivel de detalle y validación de conocimiento necesario; que hablaría con Adriana López, la Asistente del área de Gestión Humana para que ella explicara porque se habían incumplido los procedimientos. 

Clara, no satisfecha con la respuesta y más bien enojada por la forma en que un Coordinador responsable de área atribuía culpabilidades, se comunicó inmediatamente con Adriana López para averiguar por los procesos de selección, cumplimiento de procedimientos y verificación de registros de hoja de vida del nuevo personal contratado… Suena el teléfono y al otro lado de la línea telefónica, contesta una voz amable y cálida dispuesta a atender cualquier inquietud: “muy buenos días, departamento de gestión humana le habla Adriana López en que le puedo colaborar” -Adriana es una mujer joven y dulce, de 33 años de edad, es Administradora de Empresas y trabaja hace 7 años en Logistics channels, soltera, lleva una vida tranquila con su madre por quien ve desde la muerte de su padre hace 7 años. 

Clara muy alterada, lo último que deseaba era oír una voz melosa que no brindara respuestas concretas. En tono frío y despectivo le pregunta -cuales habían sido las razones por las que el Departamento de Gestión Humana, realizara procesos de selección deficientes, sin cumplir los procedimientos de la compañía y sin generar garantías que se tradujeran en buen desempeño del personal- tal es el caso de Rodrigo Juárez, ejecutivo de cuenta de “Jabones el Chamaco”, una empresa representativa de la región dedicada a la producción y comercialización de productos de aseo, quienes cuentan con varias plantas de producción a lo largo del país. 

Rodrigo, había incurrido en un grave error en el manejo de la cuenta por desconocimiento de protocolos generales. Al escuchar semejante acusación, la voz de Adriana se tornó temblorosa e insegura, y con un poco de tartamudeo pronunció: “eee… Doctora Clara eee buenos días, eee si si si si Señora lo que pasa es que por la misma necesidad de la empresa de cubrir los cargos vacantes rápidamente, se pasaron por alto algunos de los procedimientos establecidos para la contratación del personal, como técnicas grupales e individuales del Assessment Center, por lo tanto no fue posible realizar las pruebas de simulación de manejo de cuentas de clientes, ni de coordinación de operación logística, efectivamente a Rodrigo no se le realizaron estas pruebas. 

Esto fue aprobado verbalmente por los coordinadores de operaciones y de servicio al cliente, quienes se comprometieron a realizar un entrenamiento adecuado que permitiera cerrar las brechas entre las habilidades requeridas y las que tenían los participantes. 

Recuerdo exactamente lo dicho por los coordinadores Doctora: ‘Entréguenos la gente, que nos comprometemos a realizar una capacitación intensiva, lo que en promedio dura dos semanas lo haremos en una’. Como entenderá Doctora yo seguí órdenes”. “Queeeeeeee!!!!” Grita Clara asombrada por lo que estaba escuchando; alegó que las políticas institucionales estaban para obedecer y más aún en el Departamento de Gestión Humana el cual debía dar ejemplo al personal de las otras áreas, puesto que si no se cumplían las normas en el mismo proceso que se podía esperar de los demás. 

 Luego de un laaaaargo sermón sobre la falta tan grave en la que se había incurrido, las consecuencias y problemas que esto originaba para la operación y sobretodo como impactaba en la relación con los clientes, Clara concluyó diciendo que se iba a comunicar con la Gerente de Gestión Humana, Jackeline de la Peña y preguntarle si estaba al tanto de la situación. Inmensa vergüenza sintió la Gerente de Gestión Humana cuando Clara le contó lo sucedido y al no tener ni idea lo que ocurría al interior de su área dijo que – tranquila vamos a tomar los correctivos necesarios. 

Jackeline, es una mujer de 45 años de edad, separada, tiene dos hijas adolescentes totalmente descontroladas, estudian en la universidad y de tantas materias que han perdido ya no se sabe que semestre están cursando, Jackeline es Administradora de Empresas, tiene una especialización en Administración del Talento Humano y lleva 2 años en el cargo de Gerente de Gestión Humana, sin embargo, su labor deja mucho que desear, tal cual como es en su casa es en la oficina, una persona desorganizada, que no planea sus actividades, mantiene alcanzada en su trabajo y si no fuera por Adriana López su asistente, los procesos de Gestión Humana no se ejecutarían. 

 Los problemas de este departamento son evidentes para todas las áreas, no obstante, el Gerente General el Dr. Juan Felipe Camargo no ha tomado cartas en el asunto, y entre las conclusiones que se tienen del porqué no han despedido a Jackeline están que es “familiar del gerente”, “amante”, “conocida”... existen muchas hipótesis pero ninguna se pudo confirmar. 

Lo único cierto es que la gestión de Jackeline es deficiente, hasta tal punto que se incumplían procedimientos tan importantes como los de reclutamiento, selección y contratación indebida en sus narices y ni por enterada se daba.

El problema que se venía era grave, el personal del Call Center y Operaciones que se había contratado no cumplía con el perfil requerido, al revisar los registros de las hojas de vida, se identificó que muchos de ellos no tenían los documentos completos, hacía falta fotocopia del diploma de grado de dos Asesores de Servicio al Cliente. Personal de operaciones no cumplía con los años de experiencia requeridos en el perfil del cargo. No se habían realizado las pruebas de simulación de manejo de cuentas de clientes, ni de coordinación de operación logística requisitos indispensables para verificar las habilidades de los candidatos y poder ver las reacciones de las personas ante situaciones de estrés o situaciones complicadas y por si fuera poco ninguno contaba con lo exámenes médicos de ingreso. 

Analizando la situación, se creía que la empresa estaba preparada para implementar un cambio tan sensible y tan importante, pues en otros países si había funcionado; pero no se tuvo en cuenta que en Latinoamérica no se tenían un centro de reclutamiento integral, el cual en regiones con la europea la educación superior brinda la posibilidad de entregar recurso humano preparado, para afrontar estos cambios, en Latinoamérica estos centros no existían y se debía salir al mercado a buscar mano de obra, que en la mayoría de los casos no era calificada, más aun en el tema que logistc channels manejaba, donde se debería tener como mínimo una preparación previa de seis a ocho meses de entrenamiento para obtener un agente de servicio con las competencia necesaria para lograr cumplir a cabalidad sus labores. 

Lamentablemente el centralizar la operación en ciudad de México, se perdió el conocimiento adquirido por los funcionarios, que no les fue posible trasladarse, como también se desconoció completamente la cultura latina, a diferencia de los americanos y europeos, a los latinos nos gusta el contacto con la gente, es muy importante la atención personalizada y el llevar paso a paso al cliente, será por nuestro arraigo caribeño, el contacto con la gente es importante, y esto no se tuvo en cuenta al realizar la implementación. Como resultado, se contaba con personal que desconocía el manejo de los sistemas de comunicación, las plataformas informáticas y los contactos, también presentaban falencias en el manejo de la operación. 

 La coordinación logística y los procedimientos requeridos se realizaban a medias, lo cual generaba retrasos en la llegada de la mercancía de los clientes y aún más grave extra-costos que superaban en gran medida los límites normales, ya fuera por inconvenientes aduaneros, de almacenaje o de transporte. Inicialmente los extra-costos generados por el mal manejo de las operaciones, originados por falta de información, entrega tardía de documentos o simple desconocimiento de los procedimientos, eran facturados a los respectivos clientes, sin embargo, en su gran mayoría los clientes no tragaban entero, ya que ellos tenían presupuestado los costos de  sus operaciones y al notar que se presentaban grandes diferencias entre lo cotizado y lo facturado exigían una revisión exhaustiva de la factura, la responsabilidad de los costos adicionales en cada una de las operaciones recaía en Logistics channels por lo cual estos montos tuvieron que ser asumidos y facturar correctamente a los clientes. 

Adicionalmente, no se brindaba la información real de la trazabilidad de los embarques, existía una pésima comunicación entre operaciones y servicio al cliente, debido a una rencilla entre los hombres de los dos departamentos que había surgido en uno de los partidos de futbol en las actividades de integración del personal nuevo de la empresa. Increíble que por un simple roce en un partido, la relación laboral entre los departamentos se viera afectada. Además el equipo de operaciones no entregaba la información del estado de la carga de los clientes a tiempo y Servicio al Cliente no gestionaba la obtención de esta información. 

Problemas que desencadenaron quejas permanentes por parte de los clientes ya que sentían una desatención y falta de compromiso con sus operaciones, al no obtener información real y oportuna. Tampoco existía la posibilidad para los clientes establecidos fuera de Ciudad de México presentarles al funcionario designado por la compañía para el manejo de la cuenta, pues el personal de servicio al cliente por costos no podía ser trasladado a otras ciudades. 

Todos estos factores empezaron a evidenciar una desmejora en la calidad del servicio y las quejas de los clientes se incrementaron día tras día. Clara en su cargo de Jefe comercial de Zona la cara visible de Logistics channels, quien debía responder ante el cliente por todos los inconvenientes que se venían presentando, puesto que ellos estaban acostumbrados a un manejo personalizado lo que generaba una gran desconfianza; esto afectó incluso a los clientes más importantes como “Jabones el Chamaco”. 

Clara tenía especial interés en este cliente ya que era uno de los más grandes e importantes para Logistics channels. La impotencia de no poder evitar la caída-angustia La gota que derramó la copa fue el problema que se presentó en la importación de una materia prima que provenía de Argentina por vía marítima en un contenedor de 40 HC (High Cube), se trataba de un sebo animal, materia prima esencial para la producción de jabones, al llegar la materia prima al puerto de Veracruz no se contaba con la documentación completa para iniciar el proceso de nacionalización, las licencias previas de aprobación estaban vencidas y no se notificó ni solicitó a “Jabones el Chamaco” los vistos buenos correspondientes para actualizar los permisos requeridos. 

Sumado a lo anterior el embarque venia bajo una modalidad especial en la que se debe realizar una operación aduanera de continuación de viaje en un tiempo límite de aproximadamente 72 horas, pues el material debía ser trasladado a las bodegas ubicadas en zona franca de la ciudad de Monterrey a unos 600 kilómetros del puerto de Veracruz,de no ser posible la aplicación de esta modalidad el material debía ser nacionalizado en puerto generando extracostos que no se tenían presupuestados en la operación. 

 El funcionario a cargo de la operación tan recomendada y especial, Rodrigo Juárez, tenía tanto trabajo atrasado y poco conocimiento de los protocolos del proceso, que no se percató de la llegada de la mercancía, por lo tanto no se realizó el proceso programado, hubo aprehensión de la materia prima por parte de la aduana mexicana, y aunque no se generaron multas, si generó sobre costo para la compañía debido a que el cliente no disponía de la materia prima en inventario, no pudo iniciar la producción de los jabones y tuvo la planta parada durante 8 días, generando costos de 100 millones de pesos los cuales tuvimos que cubrir, adicionalmente en el cliente quedó malestar debido a la gravedad del error cometido por la compañía y llegamos a pensar que podíamos perder la cuenta, lo cual hubiera sido un golpe terrible ya que representa casi el 35% de la facturación mensual. 

Aunque intentamos alcanzar el éxito del proyecto siguiendo las directrices de la alta gerencia, debo reconocer con gran tristeza que los resultados no fueron los esperados, el poco tiempo de implementación llevó a la compañía a un caos administrativo y de dirección, al no generar controles en procesos sensibles al cliente, se vieron disminuidas las operaciones, se perdió la credibilidad y la imagen que se había logrado crear durante tanto tiempo. 

Algunos de mis compañeros decidieron irse a trabajar con la competencia disminuyendo su salario pero con garantías de una mayor estabilidad laboral, otros simplemente fueron despedidos por recortes de presupuesto y en mi caso personal con gran pena debo reconocer que no fue una buena decisión……eso me pasa por “aventurero”